Best Practice

Geteilte Führung – voller Erfolg

Keine halben Sachen. Wer beruflich aufsteigen möchte, hat am Arbeitsplatz maximale Präsenz zu zeigen und sollte jederzeit in alle Vorgänge voll eingebunden sein. Diese Ansprüche scheinen in Deutschland so selbstverständlich zu sein, dass sie gar nicht erst hinterfragt werden. Doch bei der BP Europa SE gehen die Uhren anders, das Thema „Flexible Arbeitsstrukturen“ wird hier bereits gelebt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben unter anderem die Möglichkeit, sich verantwortungsvolle Positionen zu teilen. Es hat sich gezeigt: Karriere und Job-Sharing lassen sich vereinbaren – eine gute Abstimmung vorausgesetzt.
„Für jeden Einzelnen brauchen wir eine Lösung, die zu ihr oder ihm sowie zum Unternehmen passt.“
Dorothee Vogt
Ist denn schon wieder Mittwoch? Ihr Team wunderte sich, als Anne Zenker vor kurzem bereits zum Wochenbeginn im Büro erschien – außerplanmäßig. Die 31-Jährige ist in der Bochumer Zentrale der BP Europa SE als Teamleiterin für die Abteilung Tankstellen Support zuständig. Seit einem Dreivierteljahr teilt sich die Mutter einer jungen Tochter diese Stelle mit ihrer Kollegin Anette Dörnhaus. Während Anne Zenker 19 Stunden von Mittwoch bis Freitag arbeitet, verteilt Frau Dörnhaus ihre 30 Stunden über die gesamte Woche. Auf Ebene der BP-Führungskräfte sind die beiden damit Vorreiter für das „Job Sharing“-Modell von BP. Es ist eines von mehreren sogenannten „Agile Working“-Konzepten, mit denen das Energieunternehmen die Arbeitsstrukturen seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Polen sowie den Benelux-Staaten beweglicher gestalten will. Die Möglichkeit, den Umfang und die Zeiten der Anwesenheit im Büro selbst zu gestalten, beschränkte sich bislang auf Einzelabsprachen und Sonderreglungen. Nun stellt BP den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern statt der punktuellen Lösungen ein moduliertes Programm zur Verfügung, mit dem sie ihre Arbeitszeit – im Rahmen der spezifischen Jobanforderungen –­ flexibel und individuell gestalten können.
„Das Team hat sich schnell auf unsere Anwesenheitszeiten eingestellt und die Arbeitsabläufe angepasst.“
Anne Zenker
Die Umstrukturierung folgt den sich wandelnden Megatrends. Als weltweit tätiges Energieunternehmen mit über 85.000 Beschäftigten in mehr als 80 Ländern versteht sich BP als Teil einer globalisierten Welt und Teil einer lebensphasenorientierten Gesellschaft, die flexible Arbeitsbedingungen einfordert. „Unterschiedliche Generationen haben unterschiedliche Bedürfnisse“, sagt Dorothee Vogt, die als Managerin für den Bereich Diversity & Inclusion (D&I) das „Agile Working“-Programm im Unternehmen voranbringt. „Für jeden Einzelnen brauchen wir eine Lösung, die zu ihr oder ihm sowie zum Unternehmen passt.“ Ziel ist, dass alle Beschäftigten den Arbeitstag an persönliche Bedürfnisse anpassen können: Während Eltern mehr Zeit für ihre Kinder benötigen, möchten einige Mitarbeitende sich stärker um ihre pflegebedürftigen Angehörigen kümmern. Wieder andere möchten ihre Hobbys besser in den Tagesablauf einplanen können. Wichtig ist, dass die Beschäftigten eigeninitiativ Vorschläge für flexible Arbeitsmöglichkeiten unterbreiten, die mit dem jeweiligen Job auch vereinbar sind.

Das „Agile Working“-Angebot umfasst eine breite Palette unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle. Neben dem „Job Sharing“, das zwei Kollegen/Kolleginnen erlaubt, ihre Pflichten und Verantwortlichkeiten in einer Vollzeitposition zu vereinen, lässt sich bei der Teilzeitarbeit der Prozentsatz der Arbeitszeitverkürzung zwischen Beschäftigten und Unternehmen frei verhandeln. Beim sogenannten Sabbatical wird die Arbeitszeit nach einem Blockmodell in eine aktive und passive Phase unterteilt: In der aktiven Phase wird voll gearbeitet, in der passiven Phase wird die Arbeitszeit auf null reduziert – bei regelmäßigem Bezug des halben Gehalts. Mitarbeitende müssen den Wunsch nach einem Sabbatical nicht begründen. Die Dauer der Freistellungsphase ist auf einen Zeitraum von sechs Wochen bis sechs Monate eingegrenzt. Beim „Telearbeit“-Modell haben Beschäftigte die Möglichkeit, von zu Hause oder einem anderen BP-Standort auf Teilzeit- oder Vollzeitbasis zu arbeiten. Gleitzeit-Mitarbeitende können ihre Anfangs- und Endarbeitszeiten frei wählen – am Standort Bochum innerhalb der Zeit von 6.30 Uhr bis 21.30 Uhr. Am Raffineriestandort Lingen können Arbeitsstunden oder Teile aus Lohn und Gehalt auf Lebensarbeitszeitkonten gesammelt und zu einem späteren Zeitpunkt wieder in Freizeit umgewandelt werden. Beispiele dafür sind vorzeitiger Ruhestand oder individuelle Freistellungszeiten für Weiterbildung, Teilzeit, Pflege- und Elternzeiten.
„Die Akzeptanz bei den Kolleginnen und Kollegen ist sehr hoch.“
Annette Dörnhaus
Für das Unternehmen bedeutet die Flexibilisierung der Arbeitszeiten eine lohnende Investition. „Die Freiheit der flexiblen Arbeitsmöglichkeiten in Verbindung mit einem positiven und einbeziehenden Arbeitsklima führt dazu, dass sich Talente frei entfalten und weiterentwickeln können“, sagt Dorothee Vogt. „Wir steigern deutlich das Engagement der Mitarbeiter. Sie geben ihr Ganzes und bringen sich ein.“ Die Motivation der Beschäftigten, die effizientere Nutzung vorhandener Potenziale und die damit verbundene Steigerung der Produktivität sind wichtige Argumente. Die Steigerung der Attraktivität des Unternehmens ein weiterer Pluspunkt. Das Image als zeitgemäßer und an den Bedürfnissen seiner Mitarbeitenden interessierter Arbeitgeber verschafft im verschärften Wettkampf um Fachkräfte einen entscheidenden Vorteil. Denn von einem Unternehmen, das qualifizierten Nachwuchs binden und nachhaltig entwickeln will, wird Flexibilität erwartet. „Sie ist Kennzeichen einer modernen Organisation“, unterstreicht die D&I-Managerin. „Wer weiter erfolgreich Talente am Arbeitsmarkt gewinnen will und Wert auf zufriedene Mitarbeiter legt, braucht diese Form von Flexibilität – sowohl bei Mitarbeitenden als auch bei den Führungskräften.“

Die Umstellung Jahrzehnte währender Strukturen gelingt nicht über Nacht. Und schon gar nicht ohne die Rückendeckung der Unternehmensleitung. Das Top-Management von BP hat sich deshalb verpflichtet, den Wandel von einer Präsenz- zu einer Leistungskultur einzuleiten und zu fördern. Eindeutige Statements gewichtiger Stimmen, etwa vom globalen BP Personalvorstand oder Mitgliedern des Vorstands der BP Europa SE, haben den Forderungen nach einem Kulturwechsel Nachdruck verliehen. „Da helfen keine Lippenbekenntnisse“, sagt Dorothee Vogt. „Früher wurden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in Teilzeit arbeiten wollten, noch belächelt. Heute pushen wir unsere Mitarbeitenden, die flexiblen Arbeitsstrukturen kreativ und in Eigeninitiative zu nutzen.“
„Es kommt auf den Typ an: Die einen können gut flexibel und mobil arbeiten, andere fühlen sich in festen Strukturen wohler.“
Oliver Krawinkel
Diesen Wandel hat auch Oliver Krawinkel miterlebt. Er ist der direkte Vorgesetzte von Anne Zenker und Anette Dörnhaus und hat maßgeblich zur Realisierung des ersten Bochumer Job-Tandems in Führung beigetragen. „Als vor einigen Jahren über Jobsharing nachgedacht wurde, gab es Bedenken, damit einen Türöffner zu schaffen“, sagt er. Manche Arbeiten, so die Sorgen damals, ließen sich schlecht teilen. „Vielleicht waren wir nicht kreativ genug.“ Neue Technik habe die Arbeit zunehmend mobilisiert und das Verhältnis von Beruf und Freizeit durchmischt. Er selbst habe gute Erfahrungen mit flexiblem Arbeiten gemacht, sagt Oliver Krawinkel, der lange im Außendienst tätig war. „Es kommt auf den Typ an: Die einen können gut flexibel und mobil arbeiten, andere fühlen sich in festen Strukturen wohler.“ Wichtigste Voraussetzung für das „Job Sharing“-Modell in seiner Abteilung ist, dass die Beteiligten gut kooperieren und die anderen Kollegen nicht darunter zu leiden haben. „Bei Anne und Anette hatte ich da keine Bedenken“, so Krawinkel. Die größte Herausforderung sieht er in der effizienten Organisation der Kommunikation. „Eine Teilzeitkraft erhält die gleiche Masse an Information wie eine Vollzeitkraft“, sagt er. „Da gilt es, einen exakten Informationshorizont zu definieren, zu klären, wer welche Themen übernimmt, und schließlich zu ermitteln, was darüber hinaus wichtig ist.“ Das Einüben habe viel Energie benötigt, aber auch Optimierungen gebracht. „Wer noch zeiteffizienter arbeiten muss, kann gute Impulse geben“, sagt Krawinkel. „Teilzeitler sollten uns den Spiegel vorhalten und zeigen: Hier gibt es was zu verbessern.“

Das Job-Tandem hat Fahrt aufgenommen. „Für unsere Anwesenheit im Büro haben wir eine praktikable Lösung gefunden“, sagt Zenker. „Das Team hat sich schnell auf unsere Anwesenheitszeiten eingestellt und die Arbeitsabläufe angepasst“, so Zenker. Wichtig ist dabei die Mitarbeiterverantwortlichkeit sowie Schwerpunktthemen klar festzulegen, damit doppelte Arbeit vermieden wird. Außerdem ist ein Puffer für gemeinsame Meetings, Abstimmungen und Trainings einzuplanen. Anne Zenker ist froh, nach ihrer Elternzeit einen sanften Wiedereinstieg mit anspruchsvollen Aufgaben und Herausforderungen in den Beruf hinbekommen zu haben. Arbeit und Freizeit könne sie klar trennen, und neben der Karriere komme das Familienleben nicht zu kurz. Anette Dörnhaus ist mit ihrer Entscheidung und den Rahmenbedingungen ebenfalls zufrieden. „Die Akzeptanz bei den Kolleginnen und Kollegen ist sehr hoch“, sagt sie. Bevor sie das Job-Sharing-Angebot als Teamleiterin im vergangenen Jahr annahm, hatte sie sich ausführlich mit ihrem Ehemann besprochen. Die große Frage sei gewesen, ob es auch bei der Teilzeit bleibe und sie genug Disziplin habe, sich auf den engeren Zeitrahmen zu begrenzen. „Das funktioniert sehr gut“, blickt die Mutter einer schulpflichtigen Tochter zurück. „Ich bin sehr glücklich über die Weiterentwicklung im Rahmen meiner Teilzeitbeschäftigung, welche mir die Möglichkeit gibt, Job und Familie in Einklang zu bringen.“
D. Vogt | Foto: Neuhaus
A. Zenker | Foto: Neuhaus
A. Dörnhaus | Foto: Neuhaus
O. Krawinkel | Foto: Neuhaus