La lógica estratégica de la diversidad

Es un placer estar aquí y un gran honor para mí haber sido invitado para hablarles en esta conferencia.

Quisiera hacer llegar mi enhorabuena tanto a Catalyst como a la junta directiva de la conferencia por organizar este evento. Estoy encantado de ver a estas dos organizaciones trabajando juntas. Estamos muy contentos de poder colaborar para hacer posible esta conferencia.

Me satisface especialmente que esta conferencia se celebre en Europa. Los temas que se van a tratar han despertado gran interés en EE.UU. - algo que no ha ocurrido en Europa. Y resulta difícil pensar en un sito mejor que Berlín para hablar de diversidad.

Mi discurso de hoy es muy personal - refleja mi propia experiencia y las razones por las que creo en la diversidad.

Mi creencia se remonta a mis orígenes.

Nací aquí, en Alemania. De padre inglés y de madre húngara, mi madre era lingüista, hablaba varias lenguas, fue prisionera de guerra y perdió a su familia, mi familia, como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, en Auschwitz.

Mi padre trabajaba en una empresa petrolífera, Anglo-Persian, la precursora de BP, y mi infancia transcurrió en distintos lugares de todo el mundo, tales como Singapur e Irán entre otros.

Primero cursé mis estudios en Inglaterra, en Cambridge, y después en EE.UU., en Stanford.

Por lo tanto, mis creencias se han ido forjando con mi experiencia personal.

Pero lo que realmente importa en un acto como éste es hablar sobre lo que está haciendo mi empresa.

Para BP la cuestión ya no es si la diversidad es algo bueno. Confiamos en la lógica estratégica, un concepto que ahora pasaré a explicar.

La cuestión es cómo lanzar la estrategia. Cómo tomar acciones reales de forma inmediata y, lo que es más importante, cómo desarrollar un acercamiento práctico y sostenible hacia la diversidad de manera global.

Volveré sobre todo esto, pero déjenme empezar con la lógica estratégica.

Nuestro mayor reto es ser competitivos.

Trabajamos en un sector que cuenta con tres jugadores fortísimos a escala mundial (y estoy encantado, que no sorprendido, de ver que los tres patrocinamos esta conferencia)

Y contamos con un grupo de competidores menores, que no siempre trabajan a escala mundial, pero que realizan una labor estupenda en nichos del mercado donde mantienen sus ventajas particulares.

Estamos compitiendo por recursos. En nuestro caso, por poder conseguir petróleo y gas natural. En aguas profundas del Golfo de Méjico, en África Occidental, en Indonesia, en el Mar del Norte y en Rusia.

Y también competimos por mercados - por la elección informada de clientes individuales y de negocios en distintos segmentos de mercado por todo el mundo. En China,... en América. En Sudáfrica y aquí en Europa.

Y por lo tanto estamos compitiendo por talento.

Por gente con ideas, con pasión, con capacidad de entrega, y con los estándares éticos acordes con nuestras aspiraciones de ser una empresa que juega un papel constructivo y progresista en el desarrollo de la sociedad.

Por gente que entiende instintivamente qué se necesita para ser una empresa de confianza - en un mundo donde el sector empresarial está bajo examen riguroso.

Por gente con nuevas ideas. Gente preparada para pensar con amplitud y para poner en duda el status quo. Gente capaz de entender desde muchos puntos de vista el significado y el impacto de cada decisión que toman y de cada juicio que hacen.

Si podemos conseguir una parte desproporcionadamente alta de las personas con más talento de todo el mundo, tenemos la oportunidad de contar con una ventaja competitiva.

Ésta es la simple lógica estratégica que se encuentra detrás de nuestra entrega a la diversidad y a la integración de individuos - hombres y mujeres, independientemente de su origen, religión, raza, nacionalidad u orientación sexual.

Queremos contratar a los mejores, en todos los sitios, con el simple criterio del mérito.

Y la importancia de ese objetivo como parte de nuestra estrategia empresarial global ha crecido según la competencia ha ido cobrando intensidad.

La lógica está clara, pero el proceso de implantación no es sencillo debido a nuestra historia.

Históricamente, la industria del petróleo y del gas ha sido predominantemente masculina, blanca y anglosajona.

Hay una serie de razones para ello.

Nuestra industria está basada en la ciencia y la tecnología -y a lo largo de la historia han sido pocas las mujeres que en algunos países han cursado carreras relacionadas con tales temas.

La industria necesita profesionales con los mayores niveles de logros académicos- y mucha gente, en muchos países distintos, no ha tenido la oportunidad de acceder a este nivel educativo. Y con esto me refiero tanto a hombres como a mujeres.

Y debido, inevitablemente, a que la gestión de la industria ha corrido a cargo mayoritariamente de blancos, hombres y anglosajones, esas personas han contratado y ascendido a personas a su imagen y semejanza.

Existía un impedimento cultural que limitaba las oportunidades de mucha gente... y sin lugar a dudas, disuadía a muchos más.

Y creo que hemos empezado a cambiarlo. Y para eso es necesario el liderazgo.

En 1999, cuando empezamos nuestro actual viaje, sólo el 8% de nuestro grupo directivo - unas 450 personas - eran mujeres. De las 40 personas más destacadas - el órgano ejecutivo y el grupo de vicepresidentes que dirigían la empresa - ninguna de ellas eran mujeres.

Sólo el 9% del grupo directivo procedía de otros países que no eran ni EE.UU. ni el Reino Unido.

Este fue el punto de partida.

Lo primero que tuvimos que hacer fue entender el significado de nuestros valores en lo referente a diversidad. Empezamos a hablar de diversidad e integración- a establecer un nuevo tono.

Luego tomamos cuatro medidas para alcanzar el objetivo.

En primer lugar, empezamos a poner en funcionamiento medidas que aseguraran la aplicación de criterios de mérito igualitarios.

En segundo lugar, ajustamos nuestros procesos de selección y desarrollo.

En tercer lugar, empezamos a ajustar nuestras prácticas de trabajo y la cultura de la empresa.

Y con esta base, pudimos establecer objetivos para garantizar que se estaba poniendo en práctica nuestra intención en favor a la diversidad.

Esas medidas se diseñaron para garantizar que contábamos con una amplia diversidad de candidatos para los puestos de trabajo - para hoy y para mañana... y que teníamos unos líderes que entendían realmente el significado de diversidad e integración.

La primera de estas medidas tenía que ver con el mérito.

Definir adecuadamente "mérito” era especialmente importante para nosotros, puesto que hemos estado atravesando un periodo único de crecimiento durante los últimos cinco años. Con fusiones y adquisiciones, hemos combinado la antigua BP con Amoco, Arco, Castrol y ahora Veba aquí en Alemania.

Para hacer esto decidimos que cada uno en el grupo directivo -unas 450 personas en total - fuera evaluado objetivamente por acreditados especialistas externos en contratación de personal.

Esto supuso dos días de pruebas y entrevistas para cada líder.

El objetivo era ver si nuestra clasificación de personal coincidía con la suya.

En cuanto a las personas, se confirmó mucho de lo que pensábamos, aunque también aparecieron algunas diferencias que nos sorprendieron.

Esto nos hizo darnos cuenta de una forma muy práctica de que el mérito es un juicio subjetivo y de que seguirán siendo necesarias pruebas para demostrar que el mérito supone algo más que conformidad con un tipo particular de normas.

De todo esto, hemos aprendido que el mérito no consiste en el estilo, en cómo las personas se presentan o en cuáles son sus orígenes. Simplemente es cuestión de habilidad para hacer el trabajo que se pide.

Cuando contratamos, nos basamos en nuestra opinión sobre el potencial del individuo. Después de contratar a alguien, nuestra labor consiste en apoyar y desarrollar al individuo para que así alcance su mayor potencial. Y no deben existir barreras a esa aspiración ni siquiera en el consejo de administración.

La segunda medida consistía en ajustar los procesos de contratación y desarrollo - asegurar que trabajemos donde trabajemos podremos contar con los mejores - hombres y mujeres.

Hemos progresado mucho. El año pasado, casi el 40% del personal licenciado contratado en todo el mundo eran mujeres.

Ya estamos trabajando así, y estamos obteniendo resultados formidables.

Algo muy relacionado con esto es la necesidad de asegurar que nuestros procesos de selección - los medios por los que la gente asciende y se les da oportunidad de demostrarse ellos mismos lo que valen - no distorsionen las oportunidades de las personas que contratamos.

Lo hemos conseguido asegurándonos que existía diversidad en todos los equipos de selección de personal de la empresa.

Este sistema ya se lleva a cabo y funciona bien.

En tercer lugar, teníamos que analizar nuestras prácticas de trabajo - la forma en la que trabajamos diariamente - para garantizar que nuestra cultura encajaba con nuestros objetivos estratégicos.

Esto suponía invertir en personal proporcionándoles formación, desarrollando su experiencia y entrenándoles; con una supervisión de doble sentido; y formando a directores para que se abran a los demás y para que creen entornos donde lo que importe sean los resultados - no el estilo.

El objetivo de todas estas medias es la integración.

Si queremos contratar y retener a las mejores mujeres, no tendremos éxito si toleramos lo que un comentarista ha descrito como " la cultura del club de golf”, lo que implícitamente, si no explícitamente, excluiría a las mujeres y del mismo modo, a veces, a minorías.

Si deseamos emplear a las personas más capaces y éstas son gays o lesbianas, no tendremos éxito a menos que ofrezcamos las mismas ventajas para las parejas de cualquier orientación sexual.

La exclusión, por supuesto, puede adoptar muchas formas.

Pedimos mucho a la gente, en especial a aquellos que tienen que viajar, y tenemos que ser sensibles y flexibles y comprender que las personas de calidad no se definen simplemente por su trabajo. Para todos nosotros, hay cosas en la vida más importantes que el trabajo.

Gail Rebuck tiene razón. Una de las barreras reales para el progreso de las mujeres es la cuestión del equilibrio- el estrés causado por una cultura que no reconoce las realidades de combinar trabajo y familia.

Las grandes empresas deberían ofrecer nuevas opciones.

No deberíamos aceptar que tiene que haber una elección entre mantener un trabajo exigente y tener una vida plena y rica.

Tenemos que ofrecer a nuestro personal la posibilidad de encontrar el equilibrio que convenga a sus vidas.

Tenemos que confiar en la entrega de las personas - en que trabajen a su manera.

Estamos muy lejos de la perfección, pero creo que también hemos progresado en ese aspecto.

Hacemos un sondeo anual de la opinión del personal, que lleva a cabo para nosotros una firma externa con mucha experiencia.

En el más reciente, el 65% de nuestro personal pensaba que el equilibrio entre vida y trabajo estaba bien gestionado y era aceptable para ellos lo que nos sitúa en el 10% superior de las empresas encuestadas. Ese punto de vista era compartido por hombres y mujeres por igual.

Y la exclusión también puede venir al aceptar los límites sin preguntas. Sin probar lo que es posible.

A menudo se decía, por ejemplo, que no podíamos nombrar a una mujer para un puesto de responsabilidad en Oriente Medio.

Hace dos años designamos a una mujer como nuestra responsable de Seguridad del Grupo, cubriendo los 24 países de Oriente Medio y Asia Central - incluidos Arabia Saudí, Kuwait y Pakistán. Ha realizado un trabajo impresionante, y su aportación ha sido indispensable para mantener nuestra seguridad tras los acontecimientos del 11 de septiembre.

También se ha dicho que no podíamos nombrar a una mujer para encabezar nuestro departamento de transporte marítimo - al ser una industria que tenía la reputación de estar anclada en el pasado. Bien, lo hemos hecho - y su designación ha sido todo un éxito.

Así que basándonos en todas esas acciones, establecimos algunos objetivos iniciales y pusimos en marcha los sistemas de medición de rendimiento adecuados.

Para supervisar ese proceso nombré un comité formado por nuestros directivos de mayor rango - el Grupo de Vicepresidentes. Su tarea es garantizar que el propósito se está llevando a cabo y que estamos aprendiendo de la experiencia. Ese Grupo informa a mi comité ejecutivo de Consejeros Ejecutivos y yo, por mi parte, informo de este asunto a nuestro Consejo de administración.

Todo esto es trabajo que está en marcha y ha avanzado gracias al liderazgo, porque al final es el liderazgo, y no las normas, lo que realmente determina lo que pasa en cualquier organización.

Y por supuesto el acto más importante de liderazgo es mantenerse firme en el propósito frente al inevitable reto y oposición, particularmente cuando se llega a las elecciones más difíciles. Ese es el punto en el que se pone a prueba el valor de los líderes.

El resultado es el progreso. Hoy somos más diversos de lo que nunca hemos sido.

Al final de este año, tendremos casi el doble de mujeres en nuestro equipo de liderazgo global - nuestro cuadro ejecutivo - de lo que teníamos hace tres años.

Hace cuatro años, como ya he dicho, no había mujeres en mi propio equipo senior - los 40 primeros. Ahora hay 5.

Y hemos aumentado en un 50% el número de individuos de nuestro liderazgo global de fuera del mundo anglosajón. Y la proporción sigue creciendo.

Este año casi el 50% de los universitarios que contratemos serán de unos 25 países diferentes que no pertenecen al mundo anglosajón.

Y estamos empezando a desarrollar una rica fuente de talento - personas de entre 20 y 30 años que están acumulando experiencia por toda la compañía y por todo el mundo.

Esos pasos están confirmados por la tendencia de la opinión dentro de la empresa.

Hace tres años preguntamos a los empleados si BP tenía un entorno en el cual las personas de orígenes diversos podían tener éxito. El 55% dijo sí. En el último sondeo realizado, la cifra es de un 68%. Y no había diferencia en esa cifra entre hombres y mujeres.

El tono de la empresa ha cambiado en respuesta al liderazgo, pero tenemos asuntos inacabados.

Las cifras todavía son bajas y aún no somos la meritocracia que queremos ser.

Al haber cumplido algunos de los objetivos iniciales, ahora podemos empezar el proceso de establecer nuevos objetivos - que será el resultado lógico del sistema meritocrático de contratación y desarrollo que hemos puesto en marcha.

Podemos acrecentar el historial y a medida que nos beneficiemos de tener este tipo de meritocracia podemos continuar la mejora de nuestro rendimiento.

Existimos para dar beneficios y valor a nuestros accionistas y lo hacemos compitiendo y esa es la razón de nuestro interés directo para hacer cualquier cosa que nos ayude a competir de una manera más eficaz.

Esta es la lógica estratégica básica que hay detrás de nuestro compromiso de diversidad.

Y hay además una lógica más amplia que es también muy importante.

El mundo desconfía mucho de las empresas, especialmente de las grandes empresas y en particular de las multinacionales.

El mundo también está receloso del proceso de globalización.

No sólo los que protestan en las calles de Seattle, Génova o Barcelona. También muchas otras personas corrientes, que no son activistas pero que se sienten desestabilizados y en desventaja por un proceso que no entienden, pero que tienen la sensación de que está fuera de su control.

Se considera que las grandes empresas y en particular las multinacionales son las que se benefician del proceso de globalización, en buena medida porque crecemos a la medida que adaptamos nuestro tamaño a las exigencias del mercado global del que formamos parte.

No creo que la caricatura negativa de las empresas se corresponda con la realidad pero no podemos negar que somos beneficiarios de la globalización.

No obstante, no seguiremos siendo beneficiarios si no podemos recuperar la confianza y si no podemos demostrar a la aplastante mayoría de personas que la globalización en general y la actividad de las grandes empresas en particular es para su beneficio, y para el nuestro.

Si no podemos demostrar que todos podemos ganar, entonces nuestras perspectivas disminuirán.

Los negocios se restringirán; y los flujos de comercio e inversiones se verán limitados.

Para una empresa como BP esto supondría una terrible pérdida de potencial porque necesitamos mercados abiertos para comerciar e invertir si vamos a ser capaces de competir en los mercados de crecimiento de todo el mundo - en China, India, Rusia y América Latina.

Por supuesto, hay muchos aspectos en este reto, pero creo que una de las cosas más importantes que podemos hacer para recuperar la confianza es lograr la diversidad y la integración.

Una meritocracia genuina debería considerarse como una evidencia del valor positivo de la actividad comercial en general y de la globalización en particular.

Una de las características más sorprendentes de la antigua economía - la economía del siglo XX - era que al restringirse la competencia se limitaba la necesidad de una meritocracia.

Esto está cambiando, y las empresas modernas están en el corazón del cambio.

Si las empresas son meritocráticas, abren puertas que se han cerrado. Crean escaleras y establecen un ejemplo. Demuestran lo que es posible.

Esto es hacer algo muy constructivo, porque una sociedad en la que todos - todas las mujeres y hombres- puedan llegar al límite de su potencial es una sociedad más saludable.

Como hemos visto en múltiples ejemplos por todo el mundo y en el trabajo académico de personas como Amartya Sen - las sociedades en que las mujeres, al igual que los hombres, tienen la iniciativa para hacer el esfuerzo de tener éxito y en las que hay una movilidad real que se basa en el talento tienen más posibilidades de triunfar económicamente que aquellas en las que el talento se reprime o ignora.

Así que damas y caballeros, hay mucho que hacer.

Hemos empezado a establecer el mérito como la única base de contratación, remuneración, beneficios y promoción - sin tener en cuenta la nacionalidad, el origen étnico, el sexo o cualquier otro factor que no sea la capacidad de desempeñar el trabajo.

Hemos empezado a eliminar las barreras, incluyendo la creación de una nueva cultura que elimina las barreras que durante tanto tiempo han limitado las oportunidades de las mujeres y de otros.

Ahora podemos hacer más... Y lo haremos.

Tenemos que ir más allá de la discriminación y ese es el motivo de que por ejemplo suscribamos medidas como la Ley de No Discriminación de Empleo en los EE.UU.

Tenemos que demostrar que somos una empresa a la que grandes mujeres quieren unirse... y liderar.

El proceso no se ha terminado, pero entendemos que para competir tenemos que reinventar nuestro negocio como una meritocracia genuina.

Hacer algo así no es cuestión de retórica. Es fácil hacer discursos.

Si esto es un tema de negocios estratégico auténtico - no sólo una cuestión de una creencia personal - tenemos que aplicar un enfoque empresarial, mediante actos de liderazgo que establezcan el tono y los objetivos y procedimientos de gestión detallados que aseguren que se está consiguiendo llevar a efecto la estrategia.

Esto es lo que hemos hecho, y continuaremos haciéndolo.

Déjenme acabar del mismo modo que empecé. Con una cuestión personal.

Mi ambición personal es que mis sucesores como Presidente Ejecutivo de BP sean reclutados de entre los profesionales con más talento y capacidad demostrada.

Y en cualquiera de los casos su nombramiento se celebre en toda la empresa sin ningún tipo de reservas por una comunidad de personas que ha ido más allá de los prejuicios y que se ha convertido en toda una abanderada de la integración.

Muchas gracias